大地震考验企业危机管理—员工管理
灾后，宝洁公司为员工提供了很多抚恤措施，其中包括给员工提供预支薪水、无息贷款，确保员工有充足的资金流；为员工提供酒店等免费住宿和食品、饮水补贴，确保员工的饮食住宿安全；根据房屋损坏情况的不同为员工提供一次性补贴等等。
这种灾难应急给这次地震救援一个很好的启发。灾难发生之后，宝洁公司按照其既成惯例，在第一时间内迅速联系到成都分公司，开始清点人数，以确认公司有无员工因为灾难而出现伤亡的情况。
“我们每个组织都建立了个人联系信息库，有些工厂甚至建立了短信群发平台。如果灾难发生，我们的第一反应是根据信息库联系到每一个员工并确认他们的情况。” 宝洁公司人力资源部给《第一财经日报》回馈说。
“我们得到命令更改所有与灾区出差相关的工作计划，以保障员工自己的生命安全。甚至有些员工可以不用到危险的办公室上班。这种管理预案的快速更改在年初雪灾发生的时候也启动过。”宝洁中国一位工作人员对本报记者称。
“我从去年8月份进入公司，就经历过2次火灾的模拟演习。”该公司一名新员工对本报记者说。
现在，宝洁公司有专门的小组负责每年评估各工厂、办公室可能遇到的灾难的可能性，并且根据各种情况（台风、地震、火灾、水灾等）定期更新应急方案并培训相关管理人员。
第一次经历地震的公司也正在努力学习如何度过灾难。为了及时安抚员工，迪卡侬中国总裁在恢复航班后搭乘了最早的一个航班飞赴成都。
此时成都的店铺早已关闭，不过员工仍然守在店铺周围的广场上照顾露宿的市民。总裁的到来给他们带来巨大的鼓舞，而迪卡侬也及时地改变公司的休假政策，为当地员工提供5天的假期探望亲人。
随后，由迪卡侬中国总部编辑的灾区情况速递每天都会发送到全国员工的信箱中，使得员工能够及时了解到灾难的最新情况。
利用专业能力救灾
保护好自己的员工的生命甚至财产安全，只是公司在灾难来临时应该做的第一步。而下一步则是如何利用公司的资源，特别是专业能力为社会提供帮助。
而这一点，在无形中也会起到为员工做榜样，凝聚员工的作用。
事实上，如何在成功赈灾的同时，凝聚员工的力量演变成对公司综合实力的一种另类考量。
灾难发生之后，万科总部和灾难发生地分公司组成应急小组，24小时密切关注事态的进展，而王石本人则将主要的关注点放在地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况上。
前天，万科建筑研究中心的工程专家会同清华大学地震研究所的专家抵达成都，在万科开发的住宅小区开展勘查工作。对受地震波及的成都建筑进行安全鉴定是必须要做的。其工作量之大可想而知。该公司预计两个星期后会出勘察结果。
“在完成万科小区的勘察之后，将协助有关部门对成都的建筑进行安全鉴定。”王石表态说。如果汶川、都江堰等震区的救人抢险告一段落，万科的专家组将进入这些地区对建筑物进行勘察，总结抗震结构的损坏程度，改进今后住宅建筑的抗震能力，保障小区业主的生命安全。
“毕竟，生命是第一位的。”王石说。
复地集团重庆分公司的应急小组则在第一时间行动起来，提供地震应对知识指引。凯德置地当地公司的10名志愿者更是在地震后的第一时间奔赴灾区。
从未经历过灾难的迪卡侬则通过这次地震变得更加团结。该公司成都店的店员在地震当天下午撤出店铺之后，寻求当地警方的帮助，从仓库中取出400顶帐篷，并接受警方建议，以象征性的价格卖出帐篷，并在第二天将收到的3万元销售款直接捐给四川省红十字会。他们的员工还自发购买了诸多的水和食物，分发给现场的居民。
“为了与天津当地的红十字会以及慈善协会取得联系，我们也颇费周折。因为这是之前从未涉及的领域。”该公司中国区的工作人员对本报记者坦言。在沟通了2天之后，该公司在天津工厂库存的2200顶帐篷终于于昨天装箱运出。
拥有强大供应链的企业也试图通过自己的供应链网络，在第一时间内援助灾区。联合利华为了提高其赈灾的效率，派出自己部分员工，跟随当地官员采购灾民最亟须的手电筒和食品等物资，然后借助眉山市商务局的车辆直接递送到灾区。
“我们的员工也分散在各地，能够调用的资源有限，通过基金会走又怕时间拖得太久。所以最终是通过当地政府的力量在赈灾。”联合利华中国副总裁曾锡文对本报记者称。
“公司的赈灾决策对于员工的心理会产生巨大的影响，慷慨的行动能够激起员工的自豪感和责任感，而公司的冷漠则会影响到员工的士气。”一位管理专家对本报记者说。(郝倩)
